**力要拿“结果”说话

尤里奇等人在书中定义了一个公式：**力有效性=**力特性×**结果。其中**结果包括四个方面：员工结果（人力资本）、组织结果（学习、**）、顾客结果（让目标顾客满意）、投资者结果（现金流）。

不注重结果的人，通常是缺乏明确目标的，缺乏目标，就难以让现实发生实质性的改变。作为**者，如果不以结果为导向，带来的低效将会被加倍放大。如何成为一名以结果为导向的**者？现代人力资源管理之父戴维·尤里奇在本文中给出了自己的答案。
大多数**者收到过无数邀请函，被邀请参加一些由大学、**机构和商业机构举办的**力发展研讨会或讨论会。邀请函内容吸人眼球：会议内容对每位**者事业的成败至关重要；由具有**资质的学者向有影响力的、志趣相投的**高管传授会议内容。

这些会议项目有其诱人之处，而且出发点很好，但其结果往往不了了之。其中所讲的理论也许趣味十足，并且提出的一些品质和行为规范也令人瞩目，但与会者仍然不能提高自己的**能力。

以下这些建议，各个职位的**者立即采用，将会帮助他们改进**方式、提高**能力，而无须耽误一个月的工作或者花费大量**。采取下述每一条行动的理由，以及关于实施这些行动的想法如下。

01
开始便要全心注重结果
这是第一步也是较重要的一步。

注重结果，**者便会找到那根阻挡其他原木顺流而下、造成河流阻塞的罪魁祸首。为了找到那根原木，自己先来回答这个问题：
我所在的组织想要并且期望我的团队取得怎样的结果？
这个问题强调的**不是：我**成为一个什么样的人？在明确了应该取得的结果之后，一个人的品质才能充分地发挥出来。在员工结果、组织结果、顾客结果和投资者结果这四大关键结果领域实现平衡。当**者对期望的结果有了清楚的认识之后，其他所有的一切都能相互联系起来。

在明确确立了目标结果之后，**者可以通过自问“我现在取得了什么样的结果？”这个问题来识别任何结果之间的差距。一些非常良好的以结果为导向的**者，比如通用电气的杰克·韦尔奇以及英特尔公司（Intel）的安迪·格鲁夫（Andy Grove）都信守这样一条准则：“实事求是地看世界，而不妄加揣测。”

通过各种收集数据的技巧，并且广泛地向现在和以前的雇员、行业*、学者以及客户、股东、投资银**、市场研究人员和技术良好者询问交流，我们就可以实现对“什么是”（what is）的客观、严密的检验。要对现有的所有可用考核指标进行细致的分析，并且把分析结果与本公司一些较强竞争对手的分析情况进行客观的对比。但是，要想对本段开头的那个问题有正确的回答，关键要有**的诚实。要把一切裹在外面的糖衣，即所有的虚华和排外情绪统统消除。要实现对所希望和所期望的事情进行对比，**者**对组织或团队面临的现实有个**的了解。只有这样，一开始才会清楚需要提高什么或者需要变革什么。

02
承担起个人职责，
并对团队结果担负全责
**者可以轻而易举地将他人对自己工作团队甚至整个公司欠佳表现的指责转嫁到其他人身上。他们常常把业绩平庸归咎于他们的前任、经济形势、**管制、外来竞争、本土竞争、资质欠佳的下属、内部人员蓄意破坏或者干脆是倒霉的运气。
对于团队取得的结果，他们表现得似乎与他们无关，就像是意外遇见一场事故的无辜陌生人。一定要摒弃这种观念。
这种推诿责任的行为不仅削弱了士气，还会断绝变革和改善的可能性。

有效的**者不会把责任推脱到任何其他人或其他地方上，事情越是糟糕越不会如此。碰到这样的情况，良好的**者会对任何表现不足之处以及所犯的所有错误担负全部责任。由于他们愿意为团队的表现担负全责，因此他们不是那种冷静的旁观者。只有当事情进展得十分顺利时，有效的**者才可从“责任盒子”（responsibility box）中走出。这时，他们应该赞扬他们的下属，并将团队的出色表现和取得的良好结果归功于他们。

03
清晰明确地向团队成员
阐述期望和目标
下属经常向**者抱怨的事情是：他们不知道**者对自己有什么期望；而且总是被撂在一边去猜想要做的事情孰重孰轻。
甚至在对要做的事情已达成共识的情况下，对于先做哪个，上下级间的意见也会迥然不同。当**者不注重结果时，这样的分歧便总会存在。注重结果便会使每个人明确应该追求什么样的目标。结果明确之后，先做什么后做什么也就自然会有条不紊地进行；团队成员的创造活力就能充分发挥出来，去寻求实现期望结果的种种思路和方法。

**者不应该自行判定取得的结果、造成的原因、对象或目标等问题。**者常常需要向自己团队的成员描述未来的发展愿景，以让成员知道“我们将要走向何方”。如果**者想当然认为**由自己来**未来的愿景，这对于一个团队来说是再糟糕不过的事情了。
真正成功的**者其成功之处在于与他人的合作和激励。他们非常依赖周围的人：正是这些人组成了他所**的团队。
**者要**组织内的每个人都能**清楚他们所要执行的策略，即，在运行层面，清楚组织要做什么不能做什么。当每个人都清楚组织与客户之间联系的机制时，手段和目标之间就会实现高度一致。

04
为改善结果而下决心
付出一些努力
许多活动能够并且应该授权给他人去做。让双方实现双赢的授权确实不多见。**者赢得时间去做那些只有他们才能做的事情，下属获得新的任务，并因此获得历练。然而，如果组织想获得**结果，重要的任务应该交给**者去做。
明确哪些事情只有**者才能做，并且**按时做好，正是**者特别是以结果为导向的**者的职责所在。
有些**者期望他人创造出有效的结果，却没有认识到自身创造的结果可能是组织全面成功的关键。以结果为导向的**者在做决定上会很坚决。如果由于**者的优柔寡断而使工作拖延或者变得混乱，那么这位**者就算是**失败，并且阻碍了整个组织体制的发展。即使他较终做出决定，组织也会陷入迎头追赶的艰难境地，并且也会因为效率低下、时间拖延、缺乏协调而产生高额成本。

05
以结果作为是否继续现有**力实践，
或者实施新**方法的评判标准
从长远来看，以结果作为**力实践好坏评判的标准将会较大地改善一个人的**风格。那种“命令和控制”型的管理实践也必将被终止，而逐渐偏向于“交流和承诺”，这就要求雇员的高度参与。

任何从结果入手进行变革的**者都会觉得风格方面的问题*解决。现有的方式肯定会改变。任何的管理实践方式或策略都应通过“它会产出什么样的结果？”这个问题来检验判断。**者绝不能再用诸如“我个人偏爱哪种方式？”或“什么样的**方式让我觉得较舒服？”之类的问题进行判断了。

06
抓住机遇，并参与能够助你
取得更好结果的拓展活动
以结果为导向的思路能够引导**者在各种拓展活动中有“我做某事是为了达到某个目的”这样的想法。

**者一定要有针对性地参加一些活动，并且**这些活动能够使他们在个成长中受益。**者需要有效地参加拓展活动，要做到这一点，一方面他们要充分利用参加拓展活动所花的时间；另一方面，还要牢记下面这些原则：
1. 选择一些研究透彻的并被证明在概念上是站得住脚的、实在的、有用的内容。避免参加一些太过学术、纯理论或者仅仅是讲故事性质的会议。

2. 选择与工作相关的活动，例如行动学习项目，众多**者共同处理实际问题并从中学习。

3. 选择个性化的、量身定做的**能力拓展活动。

4. 选择主动参与而不是被动接受的活动。

5. 选择连续的或在时间上分次进行的活动，而不是单项活动。

6. 选择那些能够现学现用的活动。

7. 选择结果可被衡量的活动，让参加者看到学习的效果和运用的结果。

8. **每项拓展活动都与明确的结果联系在一起。

07
全面了解并充分发挥团队成员的能力，
为其提供恰当的发展机会
为了增强团队的能力，并且**团队能力符合组织能力和发展目标，**者一定要了解团队每个成员的长处和短处，以便扬长避短。

08
在能力所及的各个领域进行尝试和**，
并不断寻求新的思路以提高业绩
以结果为导向的**者往往不死守那些曾一时有用但如今不再有效的理论或观点。

有些**者对于任何合理的建议本能的反应是：“好，让我们试一下。”而另外一些**者面对类似的情况却不经思考地回答“不行”。这两类**者所营造的团队文化就截然不同。倾向于顽固守旧、保持传统和沉湎于过去的组织之所以如此，正是听任其内部占多数并且总说不行的**者的结果。

相反，那些适应性强、乐于变革的组织中的**者往往愿意听取每个人的建议，并且鼓励员工尝试任何对他们有意义的事情。

09
用正确的标准衡量，
并不断提升标准
结果很重要，并且结果一定要得到衡量。以结果为导向的**者，一定要习惯各种度量方法。他们**创造一种*一**的评判标准来监控组织的表现。没有（也不应该有）*相同的两套标准。问题的关键在于要选择一些真正有价值的衡量方法，透过它们，**者以及任何人都可以了解组织的表现情况。  

10
不断采取行动，改善结果
要获得结果，**者**采取行动。这并不是意味着无的放矢或者盲目行事。但是如果说**即意味着获得结果，那么**者就**时刻将获得结果作为**的较终目的。**者对工作中的方方面面都有必要采取行动。

**者一定要善于交流和沟通。对于要取得的较终结果要表现出他们的热情和积极性。对于较终的目标心知肚明、对实现目标的过程积极热情、必要时能够并且愿意与更大的组织进行交涉的**者，更有助于项目的长远发展。

**者关注实现结果的机会。通过把注意力集中在员工能做什么而非不能做什么方面，**者在强化结果观念的同时又能够避免对时机的无动于衷。

11
加快团队发展的步伐和节奏
改善团队结果的成功做法就是加快团队发展步伐，强调速度，更快地完成任务。组织会慢慢养成一种做事的步伐和节奏，但是这种节奏很*变得拖沓缓慢。**者加快团队做事步伐的较具挑战的做法就是将团队完成任务的时间缩减三分之一或一半。这样会迫使每个人改变做事的心态。

12
从组织中其他人那里寻求
可以改善结果的思路反馈
对于**者及其团队如何表现得更好以及他们能为整个组织带来什么好的结果这个问题上，局外人也会提供一些有价值的看法。

直接找同事聊聊，咨询一下他们对你的看法，同时提供给他们一份他们团队优缺点的分析情况。

组织中很多重要的工作并不是在传统的层级上完成的，而是在链接各项职能活动的水平通道中完成的。
要改善结果，**者一定要清楚这些通道中传递的是什么，也就是说确保传递的内容正是所需的；确保时间上的及时和质量上的**；确保是通过较优的方法产生的。

13
让下属和同事认识到你成为**者的动机
是较终想取得积极结果，
而非出于个人或政治利益
每个组织中都有一大批想当**者的人，但他们的动机是错误的。他们就像扑火的飞蛾一样，受到光亮的吸引，却较终被炙热的火焰烧焦。飞蛾的下场与自己期望得到的结果大相径庭。
以结果为导向的**者决不能让自己的下属或同事形成一种肤浅、自私或者具有政治动机的品质。
想成为一名**者的正确动机应该是：希望看见值得做的事情较终能取得好的结果。有这种动机的**者才有动力去努力获得积极的结果，并且愿意为此承担个人职责。良好**者的另一重要的动机应该是希望通过团队高水平的表现，增加他们的结果，因为团队力量比个人会创造更大的结果。

14
把团队成员为努力
赢取结果而采取的方法模型化
**者发挥**作用，而良好的**者值得追随。确实如此，绝大多数**者被选中是因为他们较能代表团队的价值取向。**者履职之后，他们的行为举止**成为组织内每个人的榜样。

所有**力发展其实是自我发展，较强大的自我发展会在工作中表现出来。每位**者可以凭借现有的权力采取一些措施，以加快获取结果的步伐。能够促使他人改变自己行为的**者，不仅会对他们为公司做出的贡献，较终还会对他们的态度和性格产生深远的影响，这些影响比起灌注新的信息、改变态度或者提升形象来说，是更*的**行为。


本文来源《结果导向的**力》*七章（有删节），机械工业出版社（2016年5月版），作者：戴维·尤里奇，不代表光辉合益立场。


股权是企业的基石
【股权激励不是让所有人成为股东】
【而是让所有人都**会成为股东】

股权激励是趋势
【晚做就是你为竞争对手培养人才】
【早做就是竞争对手为你培养人才】

是谁的，谁负责！
民营企业面临三个较大的问题：干部员工无动力、无压力、无规矩。
内部股权激励之前，**清楚知道5个点：
1、怎么分，什么方式？
2、分给谁？
3、分多少？
4、什么价格分？
5、怎么退出？

公司目标，高管不认可，请看：

股权激励十二定之一：定目标


部分城市近期开课课表
中山 2018年1月27-28日、3月31-4月1日
广州 2018年1月09-10日、1月20-21日、1月27-28日
深圳 2018年1月06-07日、1月20-21日
佛山 2018年1月16-17日、1月30-31日

【课程对象】 董事长、总经理、核心高管
【课程嘉宾】中国官方一认可股权激励研究院?单海洋股权激励团队
主要内容：
1.对企业核心价值链上哪些人股权激励
2.如何科学**呈现企业目标,绩效考核
3.员工变股东考核的六星标准
4.如何评估企业各岗位价值贡献及其对应股权激励额度
5.如何权衡不同股东间“责、权、利”
6.如何用**额利润激励法提高员工积极性
7.如何用虚拟股权激励法避免高层流失
8.不同时期股权三条生死线及法律**
9.如何给股份“ 做加法“让股份越分越多
10.如何确定股权激励的总额度
11.股权不断稀释如何保护创始股东利益
12.如何使用“1-3-5渐进式激励法”让被激励对象由虚到实成为股东
13.如何设定不同激励对象股权激励资格获得与退出标准
14.如何激励企业上下游供应商、经销商
15.股权融资、**、估值如何避免陷阱
16.集团总公司及下属子公司股权激励具体比例释放的分割智慧
17.如何设计股权激励**平稳上
18.用至少10年后的思维高度做好股权统筹与组织布局
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